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以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理
发布时间:2011年11月8日 浏览:4277 次
      
以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理
 
江西省电力科学研究院
 
江西省电力科学研究院(以下简称江西电科院)创建于1960年,属国家大一型企业,为政府机构认定的江西省电力行业技术中心。现有固定资产原值超亿元,在职员工289人。
江西电科院主要承担江西省电力系统生产运行、基本建设、经营管理过程中的科研开发、技术监督与服务,保证电网的安全可靠运行,为江西省经济社会发展和人民生活保驾护航。经过多年的发展建设,目前全院共拥有高电压、电力规划、电测计量、发电技术等12专业和13个获国家或地方政府认证和授权的专业检测(检验)中心,设有江西省电力企业博士后科研工作站和国家电网企业电测计量实验室,并拥有一批高精尖电力科学研究设备和高素质科技人才。
江西电科院先后通过中国实验室认可和质量、环境和职业健康安全管理体系认证,具有国家核准的火电工程类甲级、送变电工程类甲级调试单位资质,多次荣获“江西省五一劳动奖状”、“江西省电力企业安全生产先进单位”等荣誉称号,技术水平跻身同等电力科研院所前列。
一、以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理产生的背景
(一)“大科研”管理是解决现阶段企业科技工作中突出问题的需要
随着我国电力体制改革的不断深入,作为江西电科院“立院之本”的科技工作逐渐显示出研发力量较“散”、激励措施较“弱”、项目等级较“低”的突出问题,主要表现在以下几方面:
(1)生产与科研未形成相互支撑的良性状态。厂网分家后,江西电科院的生产任务主要体现在与发电供电单位签订的“技术监督服务大合同”,技术监督服务工作量大幅增长,大量的人力和时间资源投入常规性的检测和试验,以“试验”对“问题”的低等服务不仅未能充分反映江西电科院的技术水平和协作能力,还对科研工作的发展空间形成挤压,科技工作与技术监督服务渐行渐远,处理好生产与科研的关系已成为江西科院亟须解决的棘手问题。
(2)科研管理机制缺乏创新。以项目管理为例,科研管理部门的工作大部分局限在“上情下达”,即按照上级要求发布消息,组织科研人口进行项目申报,项目例行检查、项目结题等工作,主动服务型管理尚未展开、缺乏科研管理有效创新。
(3)跨学科团队尚未形成。江西电科院根据电力生产的需求设置不同部门,这种模式为员工独立从事科研活动提供了条件,但无法形成学科交叉的有特色优势的科研团队,使科研力量分散,技术整合程度低,形成“单兵作战”、“作坊经营”,造成高层次涉及多学科的重大、重点项目较少,成果获奖等级较低,自主常识产权不够。
(4)激励措施不完善。存在重数量、轻质量的倾向,还未形成完善的、卓见成效的激励机制来正确引导科研人员从事各类科研活动,并将科研成果转化为生产力。
(5)专业部门之间发展不平衡。主管单位职能变化对政策环境产生了深层影响,高压、系统等电网侧专业日趋受到重视,而锅炉、热工等电源侧专业在科研项目申报、人员更新、设备添置等方面出现较大困难。电网专业与电源专业发展不平衡,差距日趋加大,形成“一头大、一头小”的发展格局,不利于整个江西电力行业的科技进步和安全生产。
(二)“大科研”管理是企业应对挑战和竞争、促进自身发展的需要
江西电科院在本省电力行业技术创新、高层次人才培养中肩负着重要的职责,随着电力科学技术日新月异的发展和建设创新型企业进程的不断推进,社会、政府和客户对其赋予了更为重要的历史使命。江西电科院的主管单位江西省电力企业强调“电科院既是高层次人才培养的主要阵地,又是人才汇聚的战略高地,也是常识创新的重要基地,在推进创新型企业建设过程中具有得天独厚的优势和条件”,这既为江西电科院的科研工作创造机遇,又对其建设和发展也提出了更高要求;同时,省内一些发电企业集团企业加强其在行业内的影响,组建技术研究部门,对江西电科院技术监督服务的深度、解决电力生产重大问题的能力提出挑战,形成了一定的竞争格局。如何全面提高科研效益,促进自身持续发展,已成为江西电科院的当务之急。
面对内部环境、外部环境、市场竞争、客户驱动等诸多因素,江西电科院感觉到,自身的科技现状与国家电网企业建设一流人才队伍、实施大科研、创造大成果、培育大产业、实现大推广的“一流四大”科技发展战略很不适应,因此提高自身的科研实力和竞争优势,使企业在规范运转同时又能够主动对市场变化做出敏捷反应的需求已迫在眉睫。于是,2006年,江西电科院确定以打造电力科技旗舰为目标,实施“大科研”的管理思路。
二、以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理的基本内涵
以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理的基本内涵是:按照国家电网企业“一流四大”科技发展战略,以“构筑大平台、组织大团队、承担大项目、培育大成果”为目标,以中长期重大科研项目为重点研发对象,以建设跨学科团队和全员科研型企业为组织模式,构建三层研发体系,实施分层推进、分层管理;以建设重点实验室和博士后科研工作站为重要研发基地与技术支撑平台;从重大项目的选项、立项申报到项目组织及风险责任落实,到项目推进实施,实行全过程风险动态监控;通过项目管理流程再造提升“大科研”管理基础与管理效能;健全人才资源发掘与整合机制,为“大科研”提供源源不断的动力支撑;最终提高为江西省电力系统技术监督服务的能力,将江西电科院打造成电力科技旗舰。
三.以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理的主要做法
(一)构建三层研发体系
针对电力科学技术日新月异的发展趋势,围绕电网建设和电力安全生产的需要,构建三层研发体系,分别为以研发中心为核心的中长期专职科研体系,以联合攻关科研项目为主体的近期专项科研体系,以现有电力生产技术改造和现有产品市场化开发为主体的兼职科研体系,实行分层管理。
1.专职型研发层-研发中心
经过优化组织和人员调配,江西电科院从各专业所精心选拔3名博士,1名江西省电力企业首席工程师和1名硕士组建一个面向电网、勇于创新、富有活力的专职研发队伍-研发中心,确立研发中心作为全院研究、开发、应用中心的主体地位,使之真正成为企业科技进步和技术创新的辐射源,专门从事中期(约3~5年)导向性、前瞻性的项目研究。
研发中心为研发体系的第一层(顶层),挂靠在科技管理部门,由院科技工作的最高决策层-院长及主管科研的副院长直接管理、引导。
2.专项型研发层-科研攻关团队
江西电科院启动科研攻关团队建设计划,通过“课题-团队-专业”路径,聚焦技术人才、凝练研究方向、形成研究特色,推动各专业部门发展和繁荣学术研究,形成以江西省电力企业工程技术专家和优秀人才为核心,以科研骨干为主体、专业人才和科研辅助人员团结协作的紧密型专项研究队伍,从事以电网为导向的重大项目研究,即主要围绕电网建设、保障电网安全,避免大面积停电进行研究。
 
 
 

以中长期重大科研项目为重点研发对象
以建设跨学科团队和全员科研型企业为组织模式
构建三层研发体系
建设重点研发基地与技术支撑平台
中长期专职科研体系
重点实验室
博士后科研工作站
兼职
科研体系
分层推进、分层管理
选项
立项申报
实施
评价
项目负责制
项目管理
流程再造
风险责任
丰硕科研成果回报
高效率的生产力转化
国家电网企业“一流四大”科技发展战略

 

近期专项科研体系
文本框: 全过程风险动态监控
为“大科研”提供源源不断
的动力支撑
健全人才资源发掘与整合机制
将江西电科院打造成电力科技旗舰

 


目前已形成“电测计量”攻关团队、“数字化变电站”攻关团队、“大型变压器”故障诊断与处理攻关团队、“智能电网”攻关团队、“节能减排”攻关团队。
科研攻关团队占据整个研发体系的第二层(中层),由院科技管理部门直接管理,对项目研发进度、资金使用进行控制、考核,对人员的调配和薪酬进行管理。
3.兼职型研发层-部门专业队伍
以现场技术改造和现有产品市场化开发为主体,提高安全生产水平,节能降耗,降低生产成本,提高产品质量,提高经济效益为目标的专业部门兼职科研队伍,不仅参与较高层次的实用性较强的项目研发,还积极参与现场技术分析和群众性创新活动。
兼职科研队伍为整个研发体系的第三层(底层),由院科技管理和各专业所联合管理,科技管理部门控制项目的进度和专项资金的使用,各专业所对人员的调配及绩效奖金的考核进行管理。
三层研发体系实行流动性、开放性管理,研发中心人员不实行终身制,不能完成规定的科研任务、达不到相关考核要求的人员可以按专业和课题的需求进入科研攻关团队,或回到专业所进行兼职科研科研研究;科研攻关团队人员可以根据课题的重要性进行研发中心,也可以返回专业所;兼职研究队伍同样可以进入研发中心或科研攻关团队。
(二)搭建技术支撑平台,夯实科研基地
江西电科院把推进技术支撑平台建设作为推进科技工作的一项重要抓手和提高科研竞争力的基础工程。
1.       重点实验室建设
为了改变原有的实验场所面积狭小、部分试验项目无法开展的情况,江西电科院在南昌市高新区民营科技建设新院区,进行了重新规划和整体搬迁。并有原有的化学、金属、燃烧专业技术实验室基础上,开拓性地在技术相对领先的专业学科或依托优势学科,引导创建或在建一批重点支撑平台,如国家电网企业电测计量实验室、高压实验大厅、继电保护实验室、数字化变电站实验室等。
(1)       国家电网企业级电测计量实验室。
江西电科院以国家电网企业电测计量专业的中长期发展规划为引导,凝聚自身在电网电测量参数仿真、电磁兼容等技术方面的学科优势,加大资金投入,建设完成国家电网企业电测计量实验室。实验室面积达到1980平方米,仪器设备固定资产原值1540万元,《实验室科技管理制度》、《电能表实验室检验标准化作业引导书》等各项制度和体系文件健全。已经取得江西省技术监督局专项计量规定的计量授权,通过国家认可委员会的实验室认可。
该实验室是江西电科院科研工作的一个重要技术支撑平台、技术创新窗口,根据“开展电参数、数字测量技术和装置研究以及开展新型高精度电测计量标准装置研究”的主攻方向,承担国家电网企业、江西省电力企业的重大科技项目,编制、起草国家和国网企业有关技术标准和规范,不断提升科研试验手段和技术水平。一方面与电网生产紧密贴近,解决电网生产中电压、电流测量不准确、谐波干扰等问题,另一方面积极开展对外合作与技术交流,与国内一流高等院校、网省企业科研院所紧密相通,建立了紧密合作关系,并邀请了国际著名企业专家进行学术交流,承担科技成果转化的重提,具有产学研结合动力和科研成果产业化的能力。
(2)       高压实验室
江西电科院筹资建设高压实验室,含高压试验大厅、试验小厅、污秽小厅,建设面积达到3879平方米,购买设备总值逾1000万元,能满足高电压物理测试方法、雷电及长空气间隙放电规律等基础研究和高等级设备外绝缘污秽试验以及高电压电力电缆线路的科学研究需要,具备部分特高压项目试验与研究的能力,是区域性高压试验研究中心,作为江西特高压电网研究建设的一个示范窗口和前沿基地,是江西电科院电网专业技术提升的平台,为江西电网安全、稳定、经济、优质运行提供有力试验保障。
2.       博士后科研工作站建设
经国家人力资源和社会保障部批准,江西省电力企业博士后科研工作站于2008年7月11日揭牌,挂靠在江西电科院,成为江西电科院的一个科技高地。
江西电科院切实加强了博士后工作站的各项工作,起草出台《江西省电力企业博士后科研工作站管理办法》、《江西省电力企业系统在职博士进入博士后科研工作站管理办法》等文件,建立博士后科研工作站组织结构,构建了一套完善的管理体系;购买电脑、打印机等办公设备,对网络资源进行改造,提供了完善的软、硬件工作条件,营造良好的科研环境;在互联网上发布招聘信息,和清华大学、中国电科院等知名高校、院所签订合作协议,招聘优秀博士后人才。
在开展博士后招聘、管理的同时,安排江西省电力企业系统在职博士进站开发科研工作。每年10月,各单位的在职博士本人提出申请,经所在单位同意后提交博士后办公室批准,科研工作站汇集进站申请后,制定企业系统下一年度在职博士进站计划。在职博士带着项目进站,利用江西电科院的实验室和设备、人员资源继续课题研发,并组织在职博士和电科院人员开发技术交流活动。不同专业、不同研究方向的高学历人才的到来,丰富江西电科院科研人员的常识层面,拓宽研究视野;针对电网的建设发展和技术人才前沿常识、技术更新需求,江西电科院每年举办一次“博士学术论坛”,集中江西省电力企业所有分管科技工作的领导、科技人员,充分发挥高层次人才集中、学科门类齐全、人才荟萃的优势,组织开展高水平的学术交流活动,将博士后科研工作站建设成为引领江西电科院科技进步、人才培育的高层次平台,发挥博士后科研工作站的“筑巢引凤“功能。
(三)实行过程风险控制,确保项目质量
随着电网科技投入的快速增长和江西电科院常识创新工作的全面深化实施,重大项目作为发挥学科和技术综合优势,提升科技创新能力、形成深厚常识积累和科技成果的作用和影响也日益凸显,而全过程风险监控对于保证重大项目的质量和工期具有重要作用。
作为江西省电力行业的技术创新引领单位,江西电科院承担的重大科技项目在电力行业管理、生产经营等多方面带来变革,具有投入大、影响大、参与单位多、涉及技术广、组成复杂的特点,存在较大的复古风险和一定的管理风险。因此,江西电科院非常重视风险管理,并真正将风险识别、风险控制纳入到整个项目实施的全过程中。
1.项目选题中的风险识别和控制
江西电科院“采取顶层设计、统一规划、自上而下的组织方式”,重大项目选题以国家电网企业、江西省电力企业科技发展规划为牵引、以院发展战略为引导,由科技管理部门负责定期组织以院技术委员会、部分院内外技术专家为主要成员的重大项目选题研讨会,提出重大项目建议,并指派有关专家和技术人员进行深化论证,向江西省电力企业生产技术部提交包括项目查新、专利及常识产权情况、国内外研状况、研究目标及主要内容、可能产生与风险估计、项目的组织与实施方案等立项前期研究报告,明确风险指标,对重要风险进行标定,避免选题方向错误引起的大量资金、人力浪费以及电网规划、设计和建设的风险。
2.项目立项时的风险识别和控制
江西电科院要求在科技项目的立项阶段建立风险报告书,细化项目具体任务,严密项目活动排序,合理编制项目进度计划;科学、合理估计项目费用,严格项目成本控制并充分考虑风险成本,里程碑式拨付项目费用,规避进度风险和费用风险。具体措施是:
(1)建立科技项目立项三级审核制度,严把审核关口。
科研项目不按专业属性分类,而是一律按资金额度分类,规定了不同额度项目的审查论证及审批权限,资金投入在50万以下的小项目可由科技管理部门组织院内相关技术违心之论论证、审批;50万~100万元之间的较大项目由院技术委员会进行论证,报分管副院长审批;100万元以上的重大项目,要经院技术委员会论证、审核外,报院科技领导小组进行审查,最后要经院长审批方可生效,避免重复立项和错误立项。
(2竞争择优的原则,实行科技项目招标制。
对于所有科研项目课题组的确立,一律实行把优招标的竞争机制。
该院自主研发的科研项目,由科技管理部门组织有关专家对参与投标的课题组提交的可行性报告进行论证、比较,着重对课题组抽出的经费预算及进度安排进行综合分析,选择出最科学合理、切实可行、经济实惠的方案。
对外委协作的项目,首先根据项目的技术经济指标和预期目标等内容向相关单位征集标书,根据投档单位反馈情况,拟定招标时间,实行背景背评标和评审,评审专家的打分表和打分内容均对招标单位保密,且统计分数时去掉最高分和最低分,从而在一定程度上避免人情因素,力求公正、公开,选择最低风险、最优效果的方案。
(3)建立统一规范的预算管理制度。
江西电科院制定统一的科研经费预算制度,按照量入为出、保障重点、统筹安排和留有余地的原则,规定所有课题要编制经费预算方案,经费预算方案中,应明确各项开支的比例及费用,科研管理部门和财务部门汇总编制科研经费预算,并通过有度科技工作例会、科研项目协调会、科技工作会议、技术委员会会议、项目中期检查等方式,定期分析、通报经费预算实行情况,确保科研经费收支平衡。科研经费实行预算制管理,可达到资源的最优配置,实现最大的效益。
3.项目实施过程中的风险识别和控制
在项目实施过程中,实行里程碑计划,划分项目节点,建立预警机制,加强对风险源的严密监控,对于研究方向变更、新增大额支出或调整关键负责人等重大事项监管备案。
在项目的具体实施中操作中,主要采取以下办法:
(1)审查时间月度制。
江西电科院将每月的22日作为科研例会日,采取每月定期检查、定期评审的方法,同时建立了风险反馈的渠道,对重大项目的实行情况和风险的征兆进行跟踪,分析风险要素的原因,判断其发展和蔓延趋势,风险一旦被识破,科技管理部门马上反映给项目负责人或项目经理,以便项目级及时对项目计划和人员配置进行必要的调整。
(2)专家审查责任制。
按照项目专业类别,每一项目确定2~3位专家全程负责同类的一个或几个项目,按期对项目风险进行判断、评估,避免风险的发生或蔓延。
(3)经费审计决算制。
科研经费实行集中统一核算,专款专用,加强科研经费的审计和决算管理。每季度对科研经费使用情况进行审计。重点审核课题负责人在经费使用上实行预算方案的情况。对支出已超出预算范围者,及时通知财务部门,冻结其帐户,并与课题负责人及时沟通。在课题实行中,对课题进展随时跟踪监督。大中型课题经费按里程碑拨款,便于对课题的进展进行监督。在跟踪监督过程中,发现课题经费不按规定使用的,及时予以纠正;发现严重问题又无法纠正的,停止拨款,并追回剩余经费,避免造成更大的费用风险。课题完成后,督促课题负责人及时做好经费决算。严格实行有关规定,按科研项目预算、合同、以及合法的财务凭据确认科研收入和支出,明确结帐时间、结余经费分配比例和用途。
(4)重视人力资源管理中的风险管理。
预告估计科技人员的流动情况,确定科技人员流动原因,把缓解这些流动原因的工作列入风险控制计划中,并建立技术档案制度,以防止由技术骨干流失或身体原因引起的技术风险,建立管理人员问责制,防止渎职事故的发生。
(四)实行项目风险抵押,确保项目完成
为推进重大项目建设,增强责任意识,强化目标管理,江西电科院与项目人员签订《项目风险合同》、推行全员风险抵押责任制,最终实现项目“风险共担、利益共享”的管理理念。重点突出项目全员风险抵押,全过程管理。根据各岗位职责确定缴纳风险抵押金的比率,通过缴纳风险抵押金取得对该项目的“管理权”,缴纳了风险抵押金也就相当于全员“参股”,每一个人都有了管理的“权力”,也有了参与管理的自觉性,不同的缴纳比率又代表项目管理责、权、利的不同“权重”。在过程中体现风险的承担和管理的责任,在兑现时又是利益分配的重要“参数”。通过这种方式将项目组所有成员紧密的结合在一起,将项目的成败与项目全员的切身利益紧紧的挂钩。
根据科技项目的资金大小,江西电科院确定每个项目抵押金数量。风险抵押金分为三个等级,项目资金在50万元以下(含50万元)为4000元,项目资金在20万元~50万元(含20万元)为3000元,项目资金在20万元以下为2000元,其中项目第一责任人不得少于风险抵押金额的50%,其余费用由项目组成其他成员按比率合理承担。
风险抵押金实行计分考核,总计分数为100分。根据项目组签订合同书中内容、所填报的科研项目实施过程记录、科研项目实行情况、每月的科研项目实行表以及科研部门对项目组检查情况等,综合进行考核。
(五)利用信息网络技术,再造管理流程
利用现代化的信息通讯技术和网络技术,以服务科研项目和人员为目标,围绕“信息共享、决策支撑”,江西电科院自主研发了“科技项目管理系统”,对项目管理流程进行优化、再造。通过设立系统管理、权限控制等模块,形成用户注册、项目申报、项目合同、项目实行情况、项目鉴定验收等环节,使科研人员能够在一个灵活、高安全性的环境中进行沟通和协作,实现文档交流、成果管理和流程管理,将申报、评审、检查等信息实时在网上发布,提高科技项目管理和服务水平,降低科技管理成本,提高项目管理工作效能。
(六)整合人才制度资源推进科研工作
1.遴选“优秀专家人才”,培养科研领军人物
根据《江西省电力科学研究院优秀专家人才管理办法》,实施“优秀专家人才工程”,成立优秀专家人才评选委员会,按照公开、公正、择优的原则,每年进行一次工程技术专家的评选,当选的工程技术专家每月能享受一定数额的津贴,在晋升和出国进修时具备优先权,并可进一步参加江西省政府、国家电网企业和江西省电力企业参加更高层次的人才评选,为潜心钻研的专业技术人员提供了良好的职业发展空间。
优秀专家人才的评选制定了严格的评选标准、注重实绩,对科研成果、论文、一线重大技术问题解决、规划修编等提出了硬性指标。工程技术专家打破了终身制,任期二年,实行动态考核,只有在新的评选年度工作业绩达到评选标准,才能保证连选、连聘。通过这种动态评选机制,催长江西电科院员工投向科研、投身科研、提升素质的热情,优秀专家人才不断涌现。
2.实行全员培训计划,提升员工科研素质
江西电科院将员工的素质提升作为科研人才队伍建设的一个核心内容,培训工作受到了高度重视,每年从工资总额中提取2.5%作为培训专项费用,单独列支。
在《江西省电力科学研究院优秀专家人才管理办法》中强调:“员工培训要紧密跟踪电力行业技术前沿,密切联系江西电网建设与社会发展的实际,积极组织和开展技术培训和交流活动,全员培训率达到100%。”
在每年的教育培训计划中制定详细的员工培训方案,明确授课讲师、责任部门。在具体实施中,一方面,积极选派员工参加国家、江西省政府和电力系统组织的各类专业技术培训;一方面注意充分调动在职博士、优秀专家人才的积极性,每年组织二十多场内部培训讲座,并广泛积极邀请国内外知名高校和科研院所专家、学者举办学术报告或参加学术交流活动,不断拓宽学术交流途径和拓展活动形式。通过这些措施,深厚学术氛围,拓宽专业技术人员的视野,提高全员素质。
3.“输血”、“造血”同步实施,扶持非电专业科研
多年来,江西电网科学研究和技术服务工作水平不断提升的需求,使江西电科院形成了专业门类齐全的综合优势,非电专业与电网专业密不可分,在科研、生产互为支援、齐头共进,成为江西电科院大步前进的“两条腿”。但随着电力体制改革的推行,厂网分家后上级机关江西省电力企业行业职能的变化,使非电专业面临科研资金缺乏、设备陈旧、人员新陈代谢缓慢,科研项目“散、弱、小”等困难。江西电科院领导层高度重视,频频出招,授之以渔,既加之“输血”支撑力度,又督促各专业部门自身苦练内功,提高“输血”机能,积极“突围”寻求发展。
一是江西电科院自筹资金建立了“非电专业科研基金”,作为非电专业专项资金,从资金上“输血”;
二是从重大技术措施中寻找空间,利用电网专业服务的中间环节,为非电专业添置先进的试验设备、仪器,从装备上“输血”;
三是内培外引并进,采取各种用工手段,引进优质的技术和技能人才,从人员上“输血”
四是积极鼓励相关专业调整产业结构,不追求短期利益,不是通过为电厂服务小合同创收,而是通过和发电集团协作,针对电厂生长中出现的关键难题和共性问题,主动参与发电侧项目的技术开发和研究,从技术服务上“输血”;
五是对不能形成产品但能够解决生产中重大技术问题、前瞻性强、科技含量高的项目,全额补助科研经费,从产品研发源头“输血”。
4.以激励制度促进科研管理工作
江西电科院以科研制度建设为保障,提升科技工作能力和水平。通过建立和完善《江西省电力科学研究院优秀专家人才管理办法》和《江西省电力科学研究院科研经费管理办法》等制度,明确了江西电科院科技工作的管理职责、科技项目管理流程控制、专项经费管理、科技成果管理与常识产权管理、项目外委合同管理、项目后评估、保证措施及奖惩方法,使科研项目管理实现了无缝连接,把科技管理和工作重心转移到政策引导扶持、完善协调机制、科技项目推动、激发创新热情、加强产学研联合上来。
为加强激励和考核,江西电科院推行OTP管理,建立科技工作约束激励机制。OTP管理分为三层:
一是建立目标(Object),江西电科院将科研项目数量,获奖等级及数量,核心论文数量,EI、SCI、ISTP三大国际索引收入论文数量,专利申请及获得授权数量等要素作为考核目标,实行目标的对象确定为领导班子、专业部门、科技管理部门、项目人员等多个层次,分层考核:
二是阶段考核(Test),将实行目标的考核分为月度考核、季度考核和年度考核,与部门和个人的奖金系数挂钩,及时掌握各部门、各项目人员科研任务的完成程度和质量;
三是有效激励(Prize),江西电科院把考核作为科学评价项目实施质量的手段,更把激励作为有效调动员工科研积极性、主动性和创造性的有力措施,建立“院长奖励基金”,制定其他激励方案,对科研工作有突出贡献的部门和个人进行额外奖励。一方面积极将科研成果及时推向现场安全生产;另一方面做到智力、技术和管理等要素合理调配,充分体现智力劳动的价值与贡献,保护和调动员工参与科研成果转化的积极性,注意保护常识产权,实现无形资产的保值增值,增强该院科研工作的造血机能与持续发展能力,逐渐走上“以研养研”良性循环的发展轨道。
(1)       将科研成果与业绩挂钩。
江西电科院将专业部门科研成果与部门领导业绩进行挂钩。要求9个专业部门两年内必须有一项省企业及以上的科技成果奖,并且两年内每个专业部门至少有一项研发出的产品,否则,将对部门中层干部实行黄牌警告,并下浮一级岗位工资。如专业部门连续三年没有获得省企业及以上科研奖和产品实现销售收入,将对部门行政负责人下两级岗位工资,提高了专业中层干部的紧迫感和责任感。
(2)       对在职博士进行年度考核
按照《江西省电力科学研究院博士人员考核管理办法》,每年对在职博士进行考核和奖励,对科技项目、论文、专利、技术作息发布、培训和规划修编等六项指标进行细化、综合评分,对每一位博士的工作业绩进行点评,并对博士今后的工作提出相关建议,考核结果直接影响到博士津贴金额,打破了“大锅饭”的局面,以绩效为考核标准对在职博士科研工作起到促进作用。
(3)       核算非税产科研人员科技项目工日。
实施《江西省电力科学研究院科技项目工日核定方法》,鼓励实现非脱产科研人员的绩效奖按科技项目工日进行核定的管理目标,将科技项目的工日实行按工作量分类核定为三类:一类项目是指有希翼获得省部级奖励的重点项目,每年不超过6个;二类项目是指有希翼获得省企业或相应等级奖励的科技项目;三类项目是指购置仪器类、技术改造类或只需通过验收的项目。
对核定后的项目工日数量按照计划进度和资金进行实施考核,保证了兼顾科研人员的薪酬,提高专业技术人员生产服务和科研工作并举的热情。
(4)对项目研发成果及其衍生果实行重奖。
江西电科院设立科技成果奖、课题立项奖、部门领导奖、专利成果奖和科技论文奖等。以科技成果奖为例,除享受上级主管部门颁发的奖金外,江西电科院另外奖励国家科技进步一等奖项目组200000元,国家电网企业、省政府进步一等奖50000元,江西省电力企业科技进步一等奖项目组10000元,各等级按一等奖的金额类推递减;以专利成果奖为例,对获得1项国家发明专利的人员奖励4000元,国家实用新型专利奖励3000元;以论文奖为例;对被收录在SCI或EI的学术论文的编辑奖励2000元,全国性核心期刊发表的学术论文编辑奖励500元。这些举措大大提高了科研人员申报成果奖励,吸引和消化新技术、固化成果的热情,也提高了江西电科院的知名度,使单位和员工实现了“双赢”的目标。
(七)利用重大项目需求,发挥云集、衍生效应
在江西电科院各项工作实现跨越式发展阶段,适逢江西电网“十一五”规划实行的关键阶段,该院重大项目的部署与实施更加强调江西电网建设重点发展领域、发挥自身综合优势和推进科技创新基地建设的“三位一体”。通过重大项目的实施应当显著提升该院的科技创新能力,而当前项目类型更加丰富,学科交叉日益广泛,投入强度不断增大,对该院重大项目的载体作用提出了更高的要求。
江西电科院利用重大项目中设备公开招标、外包协议等形式、集成项目提出的技术需求,使得国内高校、科技机构、制造企业等创新主体纷纷响应,产生“云集”效应,出现企业云集、人才云集的情况;同时,江西电科院在《科技项目合同》和《重大项目外包技术协议》中对成果的常识产权的归属和使用进行了明确规定,对项目衍生的核心期刊论文发表、专利申请等成果提出了明确要求,实现以重大项目为媒介,提升项目科技含量,加强对外合作,促进人才培养的目标。
江西电科院通过实施重点项目的外委合同,加快聚焦外部科技资源,与中国电力科学研究院、清华大学、华中科技大学、华北电力大学等国同知名科研院所和高校签订了技术合作协议,加快重点项目的研发进度,并形成多项国家、电力行业技术标准,提高重点项目的科技含量,推进常识产权工作;同时,与江西省内中电投企业等发电集团、清华泰豪企业等企业建立长期、稳定、全面的科技合作长效机制,促进科技项目成果转化,推进该院的产业化进程。
四、以打造电力科技旗舰为目标的“大科研”管理的实施效果
江西电科院坚持以“大科研”管理为中心、以科研成果提升员工信心和决心,统一全院员工的思想意识,使全院上下形成了“全员参与科研”的意识,科研工作如火如荼,在人才队伍建设、技术创新平台建设、科研项目管理、科技产业化、常识产权建设取得了长足的发展,社会效益和经济效益全面丰收。
(一)社会效益良好、科技品牌形象凸现
江西电科院将科技与生产紧密结合,将科研成果转化服务于事故分析、设备维修和状态检测等工作,发行社会责任、充分发挥了电网“智囊团”和“保健医生”的积极作用,保障了电网安全,避免了大面停电事故,提高了江西电网的科技含量,加速了特高压电网在江西落户的步伐,有力促进了浙赣电气化铁路电能质量的分析和管理自动化水平,为江西电网培养和输送了一批学历高、能力强、素质高的科技人才,为地区经济的发展做出了积极贡献,在江西电力系统树立了技术权威的地位,凸现了电力科技旗舰的形象。
(二)形成高效率的生产力转化,经济效益稳步提升
近年来,江西电科院在技术监督与服务、基建调试、科技产业化等方面的经营收入逐年提高,企业工资总额不断增长,员工个人收入连年增加;科技产业化工作取得突破进展,自主研发的“热工微机保护系统”不仅在省内外各火电厂总计销售产品40台,销售额1000万元。
(三)科技水平不断抬升,取得丰硕科研成果回报
科研项目立项、科研经费、获奖等级和数量同步增长,获得江西省科技进步将二等奖1项、科技进步三等奖3项、国家电网企业奖二等奖2项,江西省电力企业科技进步奖11项;优秀专家人才济济,拥有江西省政府特殊津贴1人、国家电网企业工程技术专家5人、江西省电力企业首席工程师2人,江西省电力企业工程技术专家11人;科研项目实现规范化、流程化管理;常识产权保护工作进一步增强,发表科研论文256篇,其中核心期刊共90篇,被EI、SCI等国家知名索引收入论文16篇,申请专利29项,并已获得国家发明专利2项,实现新型专利4项,App著作权6项,主持编写了多项国家标准和电力行业标准;实验室环境大幅改善,设备、仪器配置水平提高,科技攻关能力得到进一步加强。
成果主要创造人与参与创造人:蔡玉平、吴素农、上官帖、罗旭如、孙旻、赵江宁、纪清照
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