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提升企业绩效管理水平的业务流程管控平台建设
信息来源:国网江西省电力企业信息通信分企业 发布时间:2014年6月27日 浏览:8087 次

国网江西省电力企业信息通信分企业(以下简称信通分企业)为国网江西省电力企业直属单位,属于国网江西省电力企业(以下简称江西电力)生产单位与重点科研单位,承担江西电网信息通信网络的运行、维护、建设与管理职责,负责江西电网主干通信信息网资产保值增值责任;并负责企业信息网络的安全运行,及信息化SG-ERP工程中一体化平台与六大保障体系的建设任务,以及各业务应用推广实施的总体协调任务。

信通分企业具有雄厚的科研技术开发能力,在岗员工中大学本科及以上学历人员66人,占73%,其中博士占5%。2009年、2012年分别获江西省政府科技进步三等奖一项;2009年获国家电网企业信息化工作“先进集体”荣誉; 2010年获得省直青年文明号荣誉称号;近年获国家级企业管理创新成果二等奖一项、省部级企业管理创新成果十项;获得六项国家发明专利和七项实用新型专利,获得App著作权八项。

一. 提升企业绩效管理水平的业务流程管控平台建设实施背景

(一) 保持企业可持续发展的需要

电网企业目前面临竞争压力日趋增大、管控难度不断提升、社会责任要求提高等诸多问题,江西电力要做大做强,实现国家电网企业“两个一流”的战略目标,就必须对企业组织、员工采取有效的管理办法,实现企业持续发展

绩效管理作为当今世界企业卓越的管理方式,已经被越来越广泛地使用,它不仅是员工利益与发展的需求,也是企业科学规范管理、不断提高内部运营质量、降低运营成本、提高运营效益的要求和实现手段。

(二) 企业发展对绩效管理提出了新的要求

随着国家电网精益化管理理念在电力企业中的深化应用,传统的绩效管理方式显露出其局限性,主要体现在:

1、绩效考核主要针对上下级之间的考核和沟通,部门之间,个人之间没有形成有效的横向交流和沟通,无法了解全局和调动员工的积极性。员工囿于视角,也无法了解企业战略规划和业务需求。

2、无法针对整个工作过程进行管控,有些指标无法客观定量分析,如员工的工作积极性、工作效率稳定性、工作的效果等。

由此,必须使绩效管理深入电力系统业务的每个工作环节,对工作流程节点进行固化和客观的定量分析,从根本上改进原有的绩效管理模式。

(三) 企业信息化成果为绩效管理提升提供了支撑

“十一五”期间,江西电力企业实现了“SG186”工程下所要求的“八大业务”应用和管理信息化,覆盖了本部及所有下属单位。江西电力通过业务信息化固化了管理流程,形成了“人管系统,系统管人”的模式,为实施提升绩效管理水平的业务流程管控建设奠定了信息化基础。

同时,业务信息化的转变使得江西电力企业管理突破了原来的职能边界和地理边界,不再按照原来的手工单据文件的流转方式完成,而是借助信息化平台,通过多人、多部门、多单位来共同完成业务管理,使企业迈上了规范化管理的新台阶。另一方面,通过深化业务系统的应用,加强岗位培训,提高业务技能等多种手段,员工素质得到了提高,并逐步适应了信息化工作模式。人员素质的变化,为实施提升绩效管理水平的业务流程管控建设奠定了人员基础。

“十二五”时期,信通分企业调整了组织机构、梳理、固化了业务流程、重新编制了工作、技术、管理等标准制度,对“SG186”信息系统做了适应性调整等一系列改革。实现了江西电力业务流程、信息系统和员工的有机统一,为实施以提升绩效管理为目标的业务流程管控建设提供了基础支撑。

基于此,信通分企业决定利用信息化平台的支撑,对业务流程实施管控,一方面及时发现绩效管理中存在的问题,找出问题原因并及时整改,使绩效管理扎实而高效的开展;另一方面通过管控的实施实现业务流程全方位监控,加强业务流程的优化和管理,不断提升企业信息化应用水平,满足企业绩效管理需求。

二. 提升企业绩效管理水平的业务流程管控平台建设内涵和主要做法

信通分企业以业务流程管理(Business Process Management,简称BPM)方法论为理论基础,在江西电力对业务流程进行梳理、重组、再造和优化的基础上,利用自身在信息通信方面的优势,运用PDCA管理模式,进行了江西电力企业全系统业务流程管控平台建设。首先,信通企业对江西电力当前业务流程建立精细化管控模型,对业务流程的工作量、工作效率、实行效果等绩效指标进行量化。其次,从管控级别、专业类别、流程深度等多角度对省、市、县、部门和个人设计了业务流程实行绩效指标,全面管控江西电力企业系统业务流程实行状况,最后进行评价、督查和整改。

业务流程管控平台的建设为纵跨单位、横跨部门的业务流程分布及处理情况提供统一有效的展示平台。以业务流程绩效管理过程为导向,强化对员工业务流程处理过程评价,简化结果考核,将BPM过程中的绩效目标、业务追踪、评估反馈无缝衔接,并辅以反馈沟通环节,对发现的问题及时解决,对流程指标或绩效目标及时纠偏,实现了BPM的闭环管理(如图1),从而将江西电力企业系统的绩效管理提升到了一个新的水平。主要做法如下:

 

 

图1 业务流程管理(BPM建设示意图

(一) 成立业务流程管控组织机构

信通分企业按照“统一领导、分级管控”的原则成立业务流程领导组、管控组和工作组,全面落实业务流程管控各项工作。如图2所示。

 

图2 业务流程管控组织机构图

领导组:由省企业科技信通部领导、信通企业领导、省企业各相关业务部门分工领导组成。组织和协调各单位业务流程管控的工作,统筹安排企业系统业务流程管控总体工作;

管控组:由信通企业相关专职和技术人员组成。建设业务流程管控平台,创建监控、分析和考核中心,对各专业类别业务绩效考核情况进行汇总和分析,编制周报和月报,对实施情况进行总结和整改,并上报向领导组;

工作组:由省企业各相关业务部门专职组成。收集各单位、部门和个人绩效考核相关信息,根据业务类型对业务流程绩效体系的指标进行分析和设计,并根据反馈信息完善指标和目标的设定。

(二) 实施全系统业务流程梳理和重组

1. 梳理职能、划清业务管理界面

国网江西省电力企业在国家电网企业的规划框架内,对组织结构和工作职责进行了研究和梳理,并进行了整合,对整合后工作职责和工作界面进行了明确和规范,并将重新定义的岗位职责和工作落实到相关职能部门。

结合国家电网企业有关业务管理文件要求,信通分企业编制了《江西省电力企业信息系统业务流程管理标准》、《江西省电力企业信息系统业务变更申请流程》、《江西省电力企业业务流程评价考核管理办法》等相关实施细则,全面规范各业务管理的界面。共梳理明确界面113个,确保各业务体系界面清晰、职责明确。

2. 开展业务流程分析、再造和优化

信通分企业在调整业务职能的基础上,开展了业务流程的分析,对业务流程中不合规、重叠以及不符合应用现况的业务流程进行了梳理,对业务蓝图进行了重新设计。

针对业务流程中存在冗余、覆盖不完全的情况,信通分企业进行了流程再造和优化,并绘制业务流程图1040项,明确了流程各环节的管理层级、管理职能、管理权限、管理要求、管理信息等多项管理要素,确保流程固化和顺畅运行。业务流程领导组对所有业务流程逐一进行了严格的审查,全省共完成业务流程884项,形成了江西电力的业务流程体系。

3. 对已建成业务信息系统进行适应性调整

 信通分企业对照重新构建的业务管理流程,对业务信息系统原有组织机构、业务流程进行差异分析,共梳理差异流程88个,存在数据交互的集成接口182个。

在梳理基础上,信通分企业对24个信息系统进行了周密的分析、比较、测试和风险评估,基于此,完成了适应性调整和切换,使业务信息系统与新的组织结构和业务流程耦合,为实现业务流程绩效管控信息化和数字化打下基础。

(三) 建立全系统业务流程实行绩效考核体系

1. 构建系统业务流程实行绩效目标体系

信通分企业按组织层级与各层级所承担的管理职能确定全系统业务流程实行绩效目标(如图3),进而形成全系统业务流程实行绩效目标体系(如图4)。

 

 

图3中,纵坐标为系统内个组织层级,如省企业本部、地市企业(直属单位)、县企业、部门、个人等;横坐标为各职能管理,如:物资管理、财务管理、人资管理、生产管理、安全管理等等;绩效目标为工作量、完成率、实行率等。

图4 业务流程量化目标体系

2. 构建业务流程实行绩效考核指标体系

为满足业务流程量化评价及考核的需要,信通分企业从工作量、工作效率以及实行效果等方面定义了评价指标。

(1)定义工作量目标

工作量指标用来衡量员工、部门或单位业务流程实行的数量,包括业务流程审批节点数量、流程完成数量以及流程待办数量指标,定义如表1所示。以图5所示为例,县供电企业审批量为该单位内部提交采购申请的数量,地市供电企业审批量为其所辖县企业采购申请总量,省电力企业审批量为企业各单位采购申请总量。

设计并定义的工作量指标

序号

工作量指标

名称

定义

1

流程节点数

将业务流程进行分解,所有节点进行求和,即为该业务流程节点数

2

流程完成数

在实际业务流程流转过程中,已完成的节点数之和

3

流程待办数

在实际业务流程流转过程中,待处理的节点数之和

图5县企业工程物资采购流程指标量化示例

(2)定义工作效率目标

日常工作流转的快慢直接影响到管理效率,故将工作效率作为绩效管理中一个关键指标。信通分企业通过对流程节点的分析,确定将业务流程完成耗时、业务流程节点的实行耗时作为反映单位、部门或个人工作效率的指标,具体为表2中定义的三个指标。

设计并定义的工作效率指标

序号

工作效率指标

名  称

定    义

1

实行标准时长

业务流程中每个节点的业务完成标准时间

2

实行总时长

业务流程的实际处理总时间

3

实行效率

业务流程实行效率指标值越大表示实行效率越高,越小则表示实行效率越低。

工作效率标准指标值的设定,采用历史数据统计方法为主、省企业系统内横向指标对比方法为辅相结合的方式。以图5所示为例,按历史数据统计方法,根据省企业物资业务系统存量数据,统计分析各节点的15个指标,请物资业务专家评定后确定。按省企业系统横向指标对比法,根据在国家电网企业的同业对标排名定位,确定下阶段的目标,对各节点15个指标的数值进行修正,从而最终确定标准指标值。

在指标的实际考核中,业务流程的实行效率以实行时间长短为依据,通过实行标准时长、实行总时长维度值来衡量流程耗时或流程节点耗时,从而计算出效率值。

(3)定义实行效果目标

为了直观地反映业务流程实际完成效果,信通分企业将业务流程实行状态、业务流程完成率作为评价考核单位、部门和个人在日常业务开展过程中实行效果的指标,如表3所示。

设计并定义的实行效果指标

序号

实行效果指标

名称

定义

1

流程实行状态

Ø 正常状态:停留时长在该流程标准实行时长的80%以内;

Ø 预警状态:停留时长在该流程标准实行时长的80%至100%之间;

Ø 异常状态:停留时长在该流程标准实行时长的100%至150%之间;

Ø 严重状态:停留时长在该流程标准实行时长的150%以上。

2

流程完成率

流程完成率越高则从一方面反映了流程完成效果越好,越低则表示完成效果并不理想。

(4)应用实例

对于图6所示流程,县企业节点审批标准时长为24小时,地市企业节点审批标准时长也为24小时,省企业节点审批标准时长为48小时。各个流程节点实行标准时长累计便可得到业务流程的标准实行时长。

 

图6 应用实例分析

通过实际实行结果分析确定,县企业节点审批时长为28小时,地市企业节点审批时长为20小时,省企业节点审批时长为28小时。县企业在标准时长24小时的100%~150%区间,所以该节点为异常状态节点;市企业审批节点实行时长为20小时,且该节点实行时长占标准实行时长的80%~100%区间,因此该节点为预警状态节点;省企业审批节点实行时长为28小时,该节点实行时长在其标准实行时长48小时的80%以内(小于80%),所以该节点为正常节点。根据公式,计算出该流程实行效率为120.8%。

3. 建立业务流程实行绩效考核模型 

确定业务流程绩效指标模型建立原则。一是适用范围广:必须能针对不同的考核层次、不同的业务类别以及不同的评价角度;二是评价过程需客观科学、实时、有依据;三是业务流程管控结果须具备可量化、比较、排名的特点。

信通分企业根据上述原则,对每一项指标的评价考核采用报表式考核指标评价模板进行定义(如表4)。 

表4 业务流程绩效考核指标评价模板

本部/单位/部门/员工

合计

业务流程1

业务流程2

得分

排名

指标值

得分

排名

指标值

得分

排名

 

考核对象1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

考核对象2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

考核对象3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

……

 

 

 

 

 

 

 

 

 

考核对象类别:考核对象为组织或个人。横向为同一单位不同的业务部门,纵向为不同单位相同的业务部门。

4. 明确考核指标的计分方法

为满足江西电力对业务指标对比、排名、分析等考核需要,信通分企业在设计指标考评计分方案时,充分考虑到业务的复杂性,指标的多样性,对每项考核指标进行实时评分,其方法如下:

a. 分段计分法

将考核指标的值分多个区间进行评分,不同区间对应不同的分值,如表5所示。

 表5:业务流程绩效考核指标的分段计分法

考核指标(V)

V>=20%

20%>V>=0

-50%<=V<0

V<-50%

得分值(S)

S1

S2

S3

S4

b. 排名计分法

该计分法取评价节点实行效率的平均值,并进行排名,再换算成每个考评对象评价得分,计算公式为:

在综合各分项指标得分后,信通分企业根据管理的需要对不同的业务流程指标赋予不同的权重后进行加权处理,并进行累加,以解决

面对不同层级进行同业对标时,各项指标合计较为困难的难题。其公式如下:

(四)  业务流程管控支撑平台的架构与运作

为确保业务流程绩效管理能够有效落实,保障业务流程管控更客观、全面和准确,信通分企业建立了业务流程管控支撑平台(以下简称支撑平台),在支撑平台中设立了流程监控中心、统计分析中心以及考核评价中心(如图7所示)。该平台通过与各业务系统的无缝接入,实时抽取业务系统基础数据,以保证平台展示数据的客观性和真实性。

 

业务流程管控系统功能图

1. 创建流程监控中心

为了监控多层面(如本部、地市企业)的业务流程实行情况,信通分企业在支撑平台中创建了流程监控中心,其数据来源于各业务系统处理业务过程中产生的实时业务流程信息。流程监控中心采用丰富的画面展示方式(如柱状图、饼状图、仪表盘等图形、动画的方式)展现指标状态,实时发现业务流程实行过程的问题,定期提醒和反馈至个人、部门或单位,实现对待办业务流程的数量分布、状态分布的集中监控。如图8所示:

 

支撑平台流程监控中心

2. 创建统计分析中心

为了实现对业务流程创建情况、实行情况、流程状态、参与部门、参与个人等各种维度的统计分析,信通分企业在支撑平台中建立了流程监控中心统计分析中心。统计分析中心包含前述指标体系的三大块即工作量统计分析、实行效率分析、流程状态统计。通过统计分析得出分析结果,为业务流程管控指标评价考核提供依据。如图9所示:

 

图9 支撑平台统计分析中心

(1)工作量统计分析

工作量统计分析主要以单位、部门或用户为对象,统计业务流程的创建或实行参与的业务工作数量,为流程实行和完成效果指标考核提供依据。

(2)实行效率分析

通过对业务流程完成耗时、业务流程节点的实行耗时来分析单位、部门或个人在日常业务开展过程中的工作效率,发现业务流程实行效率的瓶颈,为流程考核管理、流程设计优化提供辅助手段。

(3)流程状态统计分析

流程状态统计分析主要针对当前流程的实行状态进行评价,信通分企业将业务流程状态描述正常、预警、异常、严重四种状态。流程状态统计分析以年、月、周为周期,对照设定的标准流程平均时间,通过对已完成流程各个环节实行时间的分析,分析统计出每个单位的流程实行状态,为整体业务流程的实行情况和流程节点流转状态提供分析依据。

3. 创建考核评价中心

考核评价中心以统计分析中心数据为依据,按照考核计分方法对业务流程实行过程中的各项指标进行统计,并得出排名结果,最终汇集为绩效考核报表,同时在考核评价中心以图表直观显示。如图10所示:

 

图10 支撑平台考核评价中心

(1)单位业务流程实行评价考核

根据业务流程绩效考核模型,以月份为评价周期对江西电力各单位的相关业务流程实行效率、工作量等指标进行评分,基于此完成所有单位的综合评分和排名。

(2)部门业务流程实行评价考核

根据业务流程绩效考核模型,以月份为评价周期对同一单位内的不同部门(横向)、不同单位内的相同部门(纵向)分别进行业务流程实行效率、工作量、拥塞时长以及健康情况的指标评分计算,基于此得出纳入考核范围内所有业务流程的综合得分及排名。

(3)个人业务流程实行评价考核

根据业务流程绩效考核模型,以月份为单位实现对个人业务流程实行工作量、拥塞时长、实行效率等指标的统计及排名,并以此为依据纳入个人工作效率考核。

(五) 定期开展业务流程实行绩效评价与考核

1. 建立目标沟通机制

根据《江西省电力企业业务流程评价考核管理办法》的规定,工作组向各单位、部门及个人征求业务流程绩效目标的改进意见,每季度第一个月下旬由领导组组织相关业务部门人员召开业务流程绩效目标讨论会,工作组对各单位、部门及个人提出的对于绩效目标的改进意见进行讨论并确立整改方案,参考以往绩效考核成绩,对存在上升空间的绩效目标进行优化,对目标值设定过高的绩效目标进行修正,对工作中业务流程绩效管控没有覆盖到的工作过程进行新的绩效指标及管理过程的开发和新建。

新的绩效目标由工作组进行相关测定,测定完成后,向管控组进行汇报,并通过领导组审核。审核通过后,由工作组进行相关绩效目标的优化和改善,并更新相关文档。

2. 按周期进行评价排名

考核评价中心每日发布业务流程实行状态情况,并分别标识醒目的绿色、蓝色、橙色和红色(分别对应正常、预警、异常和严重业务流程状态),同时发布历史工作日的所有流程完成率及实行率情况。工作组收集业务流程管控支撑平台考核评价中心中的各层级考核评价结果,向管控组进行上报。

业务流程管控组根据工作组统计的不同层次的单位、部门、个人的绩效成绩,按照相同层级的各单位和个人进行绩效的汇总和排名。例如,如表6所示,2012年8月,江西电力企业各地市企业进行了业务流程实行率考核绩效排名,南昌供电企业在排名中得分排名较高,而赣西供电企业采购申请实行率方面得分较低,影响到了总体排名,最终排名第三。业务流程管控组每周、每月通过工作组上报的各单位、部门和个人数据统计出业务流程实行绩效报表,并按照计分方法排名,编制成通告,上报业务流程领导组,并经领导组审核后,核发各单位进行通报。

3. 定期开展考核通报

管控组每周和每月分别召开一次周例会、月度例会,进行绩效考评结果的通报与沟通,并及时向领导组反馈考评结果。经领导组审核,管控组每月针对各单位业务流程实行情况下发《江西省电力企业业务流程管控月度通报》。各地市单位领导于每月15日参加“业务流程管控月度总结网络视频会”,例会上管控组对上月评价结果进行通报,并由领导组进行总结,肯定成绩,指出问题,帮助各层级找出绩效改进的切入点,使其在下一考核周期提升绩效水平。。

由于相关考核结果纳入相关责任人的年度考核绩效评价中,各地市及直属单位对于业务流程绩效考核工作给与了充分的重视,极大的推动了业务流程绩效考核体系在全企业范围内的应用。下表6为2012年8月份江西省电力企业地市企业业务流程实行率考核通报结果。

 

 

表6 8月地市企业业务流程实行率考核通报

单位

实行率

采购申请(12%)

采购订单(12%)

……

得分

排名

指标值

得分

排名

指标值

得分

排名

 

南昌企业

99

1

98%

11

1

100%

12

1

 

九江企业

97

2

94%

10

5

100%

12

1

 

赣西企业

97

3

95%

10

5

97%

11

3

 

……

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三. 提升企业绩效管理水平的业务流程管控平台建设实施效果

(一) 创建了完善的业务流程实行绩效考核体系,逐级传递企业战略目标

业务流程实行绩效考核体系构建了江西电力本部、地市企业(直属单位)、县企业、部门、个人五级指标体系,对业务流程进行横向分类、纵向分解。企业业务流程实行绩效目标得以逐级分解到地市企业(直属单位)、县企业、部门和个人。单位绩效指标由部门绩效构成,部门按照岗位职责和重要任务确定岗位绩效指标,从而建立责任层层落实,战略目标逐级传递的绩效指标体系和管理机制。

根据各级部门和业务特点提炼并分解绩效指标,将考核指标进行量化,设立合理的目标值,搭建起“纵向到底、横向到边”的业务流程实行绩效考核体系框架。

(二) 提高了业务流程实行效率,促进组织和个人绩效的提升

在实际工作中,节点多的业务流程经常出现无法正常流转而责任难以明确的现象。例如ERP业务系统因其流程涉及多部门、多人甚至是多单位,相关业务流程流转缓慢是常见问题之一。实施业务流程管控后,通过流程监控中心实时监控,业务流程流转状态、人员处理情况、拥塞节点位置、流程处理时长等信息可以直观展现和实时查询,并可将当前流程中实行时长超过实行标准时长的节点进行告警和提醒,促进流程加速运转。各单位、部门和个人的业务管理得到准确的信息支撑,做到有的放矢,提升业务处理水平。如采购申请业务流程的实行时间明显缩短,平均耗时从管控实施前的5.42天降低到管控实施后的4.45天,各地市企业的成效对比柱形图如图11所示:

 

图11 管控前后采购申请业务流程平均耗时对比图

另一方面,业务流程管控通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过业务流程管控能使人才得到成长,增强培训的主动积极性,使人力资源能满足企业发展的需要,促进企业绩效管理水平和个人能力的提升。

(三) 利用信息化手段实现了绩效评价的客观性和准确

信通分企业为企业搭建了业务流程管控支撑平台,借助信息技术的力量,实现了业务流程管控的客观性和准确性,促进业务流程管控快速落地。

支撑平台从不同的维度建立了业务流程管控的指标模型,每项指标都分配了权重,充分体现了不同专业不同业务的特点,做到了全方位多角度进行管控。其次,支撑平台获取的数据来自于正在运行业务信息系统,其间不存在人为的、主观的干扰,保证了数据的客观、真实。在业务流程绩效考核体系中,支撑平台通过客观的数据和计算公式进行分值的统计与分析,保证了指标评价的准确性,增强了公信力。

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