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大型钢铁企业基于全员素质提升的星级班组、星级员工管理
信息来源:新余钢铁集团有限企业 发布时间:2014年6月27日 浏览:5735 次

 

 

新余钢铁集团有限企业董事长:熊小星

 

新余钢铁集团有限企业(简称新钢集团)位于江西省新余市,始建于1958年,是一家集矿石采选、钢铁冶炼、钢材轧制于一体,运输、动力、机修等辅助设施配套齐全,产能规模千万吨级的江西省属国有大型钢铁联合企业。现有资产总额354亿元。钢产量列全球钢铁企业第32位。现有班组1204个、在岗员工2.6万人。

新钢集团以“打造绿色精品基地,成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”为愿景,长期致力追求产品高品质和节能环保。2007年来,投资150亿元建成投产300万吨薄板工程,实现了装备大型化、生产自动化、管理信息化。拥有国家级实验室、博士后科研工作站、院士工作站企业产品在奥运“鸟巢”、世博“中国馆”、神九飞船、港珠澳跨海大桥、杭州湾跨海大桥等国内外重点工程中大量应用。“袁河”牌船板和优质硬线获“中国名牌”产品称号。

新钢集团长期坚持“全心全意依靠员工办企业”的方针,注重基层班组、普通员工的管理和激励,积极探索科学管理与人性化管理相结合的人力资源管理模式,近年来先后实施了“科技人才发展战略”、高技能人才“十百千万”工程、全员职业生涯规划,连续二十年举行全企业技能大赛。从2010年开始,在总结50余年员工队伍建设经验的基础上,新钢集团启动了覆盖全体员工的“全员提素创星”工程,首创并运行了基于全员综合素质提升的“星组班组”、“星级员工”的管理体系,把难以定量的基层员工素质转化为可量化评价考核的班组和个人绩效模块,促进了员工与企业的和谐共生,提高了企业综合竞争能力。

一、星级员工、星级班组管理的实施背景

(一)促进精品战略“落地”与解决人力资源结构性矛盾的需要

“十五”、“十一五”期间,新钢集团通过大力实施精品战略,转变发展方式,由曾经的全国十大困难企业嬗变为具有竞争力的现代化钢铁企业。但是,随着精品战略的深入实施,人力资源问题成为最大的制约因素。老国有企业的沉疴在新钢集团非常突出:人员总量大(在岗员工2.6万人、退养员工近万人)、员工年龄老化(2012年在岗员工平均年龄43岁)、高技能人才短缺(高级技师比例仅0.61%)、劳动生产率低下(人均产钢量300吨/年)。企业面临两难选择:要么大批量招聘年轻的、有专业的技术工人,但冗员问题难以解决,企业缺乏竞争力;要么充分挖掘现有员工潜能,盘活人力资源存量,但员工技能水平、年龄结构、工作状态问题难以解决,员工胜任力缺乏。新钢集团根据企业实际,系统思考、慎重决策、缜密设计,决定重构员工职业生涯成长平台,把每个基层员工的个人成长路径统一到精品战略实施的大路径上,从根本上解决人力资源的结构性矛盾。2010年前后,拥有国际一流工艺的300万吨薄板工程建成投产后,新钢集团没有增加一个定员,全部新增岗位由在岗员工填充。

(二)建立科学管理与人性化管理相统一的基层员工激励评价体系的需要

经过10多年的改革,新钢集团以从严管理为方针、卓越绩效为中心,建立起了一整套现代管理制度体系。但随着社会发展和企业进步,科学管理手段与企业人性化管理的传统出现了一些不兼容。如,社会上存在的轻视基层班组、一线员工的倾向蔓延到了企业,员工个人的价值取向出现了位移,苦脏累险岗位无人愿去。又如,严格的考核制度有时对员工积极性和创造性有一定挫伤性,让基层员工对企业归属感减弱、责任感降低。制造型企业的基层员工工作较为单调枯燥,人文关怀和精神激励不足,造成基层员工对企业学问不认同、对管理制度不实行。

此外,虽然新钢集团管理制度体系较为完备,但多侧重于对二级单位和车间层级的评价考核,由于生产流程长、工种岗位多、工作性质千差万别,难以形成统一的、覆盖全员的个人绩效考核体系。由于基础管理不扎实,基层班组和员工管理的数据支撑不够,企业绩效考核难以落实到个人,对多数员工缺乏数据翔实、客观准确的评价。企业迫切需要建立一套更加精细化、科学化、公平公正的管理体系,把无法量化考核员工素质转化为个人绩效评价模块,让每个人员工找到自我超越的支撑点。

(三)实现基层员工个人成长与企业发展和谐共生、同频共振的需要

新钢集团55年发展积淀形成了“创新、奉献、超越”的新钢精神,近几年由于市场形势变了,企业放缓了产能扩张步伐,进入发展相对平稳的时期,企业须寻找一个让核心价值观持续融入员工日常行为的有效载体,让基层员工个人梦与企业梦同向。随着高效化管理推进,新钢集团管理岗位极度精减,员工晋升渠道单一,大部分员工出现了职业生涯的“天花板”现象,多数员工出现职业倦怠感,必须尽快打破员工晋升的“天花板”,让基层员工持续成长。

随着现代企业制度的完善和管理规范,以往员工参与民主管理的渠道变得相对狭窄,员工代表大会和工会的作用有所减弱。在当前新形势下,要增强基层员工的凝聚力,须建立新型、有效的机制,重塑老国企在民主管理上的传统优势,发挥好基层员工参与管理和监督的职能。此外,作为长流程的钢铁联合企业,工序之间、班组之间和员工之间的协作精神至关重要,企业迫切需要建立一种机制将员工与团队更加紧密结合,充分体现团队合力,发扬“我为人人、人人为我”的集体主义精神。此外,在新钢集团这样的劳动力密集型企业,不仅需要员工有较高的技能水平,更需要员工有爱岗奉献、吃苦耐劳的精神,必须重塑新的人才观、重建新的人才培养机制。

二、星级员工、星级班组管理的内涵和主要做法

新钢集团为实现“打造绿色精品基地,成为基业长青、共享繁荣钢铁强企”愿景,基于企业“全员提素创星”要求,以“星级班组”、“星级员工”为载体,依据胜任力、职业生涯管理、马斯洛需求层次等人力资源管理理论,结合各单位实际,运用卓越绩效管理、现场星级评价、6S管理等科学有效的绩效管理方法,通过价值创造、价值评价、价值分配三位一体人力资源价值链管理,建立基层员工责、权、利、能四位一体人力资源管理体制,把难以定量的员工能力素质转化为可量化评价考核的岗位绩效,满足基层员工的自我实现需求,破解人力资源困境,实现普通员工、班组成长和企业发展的和谐共生、同频共振。主要做法如下:

(一)明确引导思想、目标、组织框架和工作思路

从2010年开始,根据新钢集团核心价值观和战略总体要求,半年内新钢集团召开了6次高层会议进行讨论,方案几经易稿,明确了创星工作的引导思想、目标、组织体系和工作思路,以基层管理创新推动企业战略实施。

1、引导思想。以“一切能为企业发展做出特殊贡献的人就是人才”为人才观,以“让全体员工共享企业发展成果”为发展观,以“有业绩才有实惠,有作为才有地位”为利益观,依靠星级班组和星级员工两个平台,通过引导员工持续改进、追求卓越,增强新钢集团核心竞争力。

2、工作目标。“十二五”期间,通过新钢集团全力推进,树立500个“SAMSUNG级”以上班组、培养10000名星级员工、培养200名高级技师和1000名技师,使新钢集团高级技师人数达到300名、技师人数达到2000名,高技能员工的比例行业领先,将星级员工、星级班组管理打造成全国有影响力的人才品牌工程。

3、组织框架。将涉及班组建设和基层员工管理的办公室、工会、团委、党群工作部、纪委(监察处)、劳动人事处、科协、生产处、安全环保处、企业管理处、财务处、技术中心、机动能源处、武装保卫处、行政处等15个部门整合组建星级员工、星级班组管理横向管理团队,由董事长、党委书记任组长,党委副书记、工会主席和主管生产的副总经理为副组长,在劳动人事处设立办公室,统一负责员工队伍建设的协调以及日常事务。

各单位相应成立由党政一把手挂帅的评定工作委员会,结合单位实际,制订有自身特色的评定方案细则。

各单位下属车间、大班组也分别成立了评定工作小组,对星级班组、星级员工进行推荐和把关(见图1)。

  

4、工作思路。首先是“体现绩效”,即以班组、员工的工作绩效作为评星定级的重要依据,避免出现以考试论英雄、人情分现象、班组管理形式主义等问题;其次是“逐年推进”,即制定“十二五”期间星级员工、星级班组规划(见表1、表2),在科学规范的管理体系下,每年按一定比例逐步提升星级员工、星级班组数量,避免出现“洒胡椒面”、发展不协调等问题;其三是“持续优化”,即依靠民主管理方式,持续不断地收集基层一线员工的意见建议,持续改进完善评价体系和工作方案,使这项工作始终与 管理创新同步,与基层员工需求同向,避免出现管理失效的问题。

    三年来,新钢集团召开了6次企业星级员工、星级班组管理领导小组会议、6次全企业的工作推进会、6个座谈会。新钢集团组织了30场宣讲活动,举办了3期人力资源管理负责人培训班和16期班建员、班组长培训班。新钢集团

内部网、电视、报纸上开辟专栏宣讲政策、宣传班组、员工的创建经验与成果。已评定SAMSUNG级以上星级班组375个,其中SAMSUNG级班组310个、四星级班组65个,星级员工8166名,其中一星级员工4916名、二星级员工2466名、SAMSUNG级员工593名、四星级员工191名。

(二)建立星级员工、星级班组的标准管理体系

新钢集团要求各相关部门将各自50余年来涉及员工技能素质提高、敬业爱岗、综合管理的工作的有效做法进行梳理,统筹纳入到星级员工、星级班组管理中,为提高工作效率,规定各个部门不允许再单独检查基层员工工作,客观上也减轻了基层的负担。

按照新钢集团提出的引导思想、目标以及工作思路要求,提出了员工胜任力基本要求,2年多来,15个相关部门对照群员工胜任力基本要求,策群力根据各自专业特点,采用问卷调查、单位经验总结等各种方式反复验证,形成了有新钢集团特色的班组团队、员工个人绩效标准,通过走访先进同行企业、查资料等方式,将班组和员工绩效水平分为车间级、单位级、企业级、省部级和国家级并分别对应一、二、三、四和五星班组或员工。

1、员工胜任力基本要求。基层员工胜任力主要包括五个主要方面(见图2)。

(1)思想品德好:拥护党的各项方针政策,遵纪守法,自觉维护国家和企业利益,熟悉企业企业学问,品德高尚,思想进步,清廉自律,团结协作,关心同志、与人为善,社会公德良好,敢于同一切不良倾向或不法行为作斗争。

(2)学习创新好:熟悉岗位常识,勤学勤为,不断进步。

(3)岗位技能好:技术领先,胜任工作,精益求精。

(4)爱岗敬业好:认同企业,服从分配,吃苦耐劳、乐于奉献,以实际行动带动和激励周围员工努力拼搏,赢得员工信赖。

(5)工作业绩好:立足本职,勤奋工作,追求卓越,永创一流,在本职岗位上工作绩效优异。

2、班组团队绩效标准基础评价标准。包括基础工作及成员素质、工作绩效、文明生产三大项。各大项包含若干个小项,如“工作绩效”项,包括17个小项,总分100分(见表3)。

 

否决标准。包括六项,即未完成绩效考核指标、有轻伤以上责任事故、有生产设备质量销售事故、成员有因违规违纪受到处罚、成员有违反计划生育政策、成员有非正常上访或集体上访等。

必备标准。团队班组绩效是必备标准,“星级班组”按照评价结果共分五档,分别对应一星级班组、二星级班组、SAMSUNG级班组、四星级班组和五星级班组。例如,五星级班组的必备标准为综合考评成绩在企业划定分数线以上、班组星级员工比例90%以上、业绩水平国内一流。即,必须符合下列条件之一:班组荣获全国五一劳动奖状、全总工人先锋号、全总学习型先进班组、QC成果等全国性集体荣誉;班组全年经济技术指标在全国同行业中位列前三名;班组运用先进操作法、小改小革、劳动竞赛等形式,全年累计创造效益500万元(含)以上;班组成员责任心强,避免特别重大设备事故、人身伤害事故、质量事故、环保事故等。

3、员工个人绩效标准。

否决标准。包括九项,即违法违纪者;违反劳动纪律受企业处罚者;违章发生轻伤(含)以上事故者或事故责任者;造成一般生产、设备、质量、销售、环保事故的主要或直接责任者;未完成绩效考核指标者;违反计划生育者;非正常上访或越级上访者;弄虚作假、考试舞弊、扰乱考场纪律者等。

必备标准。个人绩效必备标准分五档,分别对应一星级员工、二星级员工、SAMSUNG级员工、四星级员工和五星级员工。例如,五星级员工的必备标准为员工综合考评成绩在企业划定分数线以上、具有本岗位国家职业资格一级且年度个人业绩国内一流,即具备下列条件之一:在评定年度内,创造了国家级同行业中公认的先进操作法,显著提高了劳动生产率,创造了国家级同行业最高生产记录或技术指标;技术上获得国家认可的重大发明创造或重大技术革新,并取得重大经济效益和社会效益;获得国家级科技成果(发明奖、科技进步奖)三等奖以上;在评定年度内,在全国一、二类技能大赛中分别获得前三名、第一名,在省级一类技能竞赛中分别获得第一名;发扬团队精神,所带徒弟成为企业技能骨干,在国内各类技能竞赛中取得优异成绩。

(三)建立基于绩效管理的星级员工、星级班组评定机制

绩效考评是星级员工、星级班组管理的核心环节。新钢集团以星级员工、星级班组管理实施为契机,推行全员绩效管理,把涉及员工岗位绩效的方方面面都纳入考核,并采用卓越绩效、现场星级评价、6S管理、标杆对比、因素评价与强制排序评价相结合等各种科学有效的绩效评价工具,将个人绩效考评和组织绩效考评、新钢集团考评与单位考评、定性评价与定量评价有机结合,形成完备的管理和考核制度(见图3、图4)。

 

 

1、班组、员工绩效考评的五项原则:

(1)班组团队与员工个人相结合。员工个人绩效是班组团队绩效的基础,星级班组是星级员工成长的平台,星级班组和星级员工相互促进,实施星级员工、星级班组管理。某个班组、员工一旦出现否决项,不仅取消班组、员工参评资格,而且相互影响。

(2)新钢集团与二级单位考评相结合。新钢集团和二级单位两个层面,单位是基础,根据新钢集团下达的星级班组和星级员工评定计划,单位依据制度考评一星级、二星级班组和员工,在此基础上,新钢集团考评SAMSUNG级以上班组和员工,让单位座标图和全企业座标图有机的结合。

(3)单个考评与排序考评相结合。依据考评标准分别考评参评的班组和员工,再将考评结果排序,按比例确定优劣。

(4)评价与考试相结合。SAMSUNG级以上班组由新钢集团和单位依据考评细则考评。SAMSUNG级以上员工由新钢集团和单位对员工工作态度、岗位绩效进行评价以及对员工考试评定。

(5)日常考评与年度考评相结合。对于已评定或拟评定的星级班组,依据星级班组考评细则,单位每季度自查一次,新钢集团每半年抽查一次,发现问题及时反馈完善;员工按月考评岗位绩效,在月绩效考评的基础上进行民主评价、考试等年度总评,依据员工年度总评排序分评定星级员工。

2、班组团队绩效考评流程:

(1)一、二星级班组由二级单位制定办法自行评定、奖励。

(2)SAMSUNG级(含)以上班组由新钢集团和单位按相应权重共同评定。新钢集团负责班组基础及班组员工素质、安全管理、获得荣誉和班组文明生产等基础工作的考评,单位负责生产管理、设备管理、成本管理和质量管理等班组绩效考评。

(3)单位在二星级班组的基础上,通过自评排序按单位班组数的一定上限比例向新钢集团推荐SAMSUNG级(含)以上班组,新钢集团根据单位年度绩效完成和班组建设水平实际情况,酌情增减单位SAMSUNG级(含)以上班组比例。

(4)新钢集团根据单位排序,最高分为95分,最低分为85分,将排在前35%的班组确定为95-90分,将中间45%的班组确定为90-85分,将后20%的班组确定为85分,再用各比例中的5分除以前两段的班组数,得出各班组的具体得分。按权重将单位排序分数(占60%)与新钢集团检查分数(占40%)相加,确定班组评定分数,新钢集团划定SAMSUNG级(含)以上班组评定分数线。

(5)新钢集团评定委员会依据参评班组评定分和业绩水平,按新钢集团下达的评定比例且向各单位主要工序班组、业绩突出班组倾斜评定SAMSUNG级(含)以上班组(见图5)。

 

 

3、员工个人绩效考评流程:

(1)单位依据新钢集团员工绩效考评总体要求结合实际制定办法评定一星级、二星级员工,评定流程(见图6)。

 

员工岗位绩效评价(50%)。班组长承担班组主要绩效指标,由车间领导负责班组长绩效评价,班组长负责班组员工绩效评价。每月依据员工绩效考评办法进行绩效考评,将考评结果排序,将排在前35%的确定为95分,将中间45%的确定为90分,将后20%的确定为85分。期末将每位员工每月评分平均,得出班组每位员工的期末绩效考评分,结果排序后报所在车间,作为车间推荐星级班组、星级员工的主要依据。

民主评价(20%)。由所在车间组织,期末对该员工的工作责任心(20分)、实际技能水平(30分)、工作态度(50分)进行考评投票。民主测评时去掉总票数10%的最高分票,去掉总票数10%的最低分票,班长评价分不去掉,统计最终结果。其计算公式为:

Σ每票得分

民主测评分=

总票数(基数)×80%

如果所在班组人数不满7人的,直接统计最终结果。

车间将员工期末绩效考排序分与民主评价分按规定权重汇总,获得车间综合分,排序后按比例产生一星级员工并报单位。

单位考试(30%)。由单位组织对一星级员工进行岗位应知应会内容考试。将车间排序分与单位考试分按规定权重综合,获得员工单位综合分,排序后按比例产生二星级员工并按比例向企业推荐SAMSUNG级(含)以上员工。

(2)新钢集团采用评审和考试相结合的办法评定SAMSUNG级(含)以上员工,评定流程(见图7)。

 

评审。新钢集团星级员工、星级班组管理办公室组织对SAMSUNG级(含)以上员工候选人资质、业绩材料进行评审。

新钢集团考试。评审合格的员工参加新钢集团组织的考试,考试内容包括企业学问、规章制度和评定年度内企业时事。

将单位排序分(70%)与新钢集团考试分(30%)综合,获得员工综合分,排序后按比例,单位主要工种(含苦脏累岗位)不低于70%、辅助工种不高于30%评定SAMSUNG级(含)以上员工。

(四)星级员工、星级班组的激励机制

1、建立有新钢特色的员工职业生涯通道

通过基层员工职业生涯通道的设计,搭起了一条“纵向到顶、横向等高、物质精神双重激励”的个人发展路径(见图8)。

 

2、星级员工、星级班组的降级制度

星级班组、星级员工每年评定一次,考评成绩达到什么级别就相应评定什么级别的星级,实行动态管理,即在一年中采用降级管理机制。

(1)星级班组的降级管理机制。因二级单位把关不严,申报后未评到SAMSUNG级(含)以上班组数比例达20%以上,将相应核减该单位次年的申报比例,该单位班组按一定比例降级。星级班组出现否决指标,由新钢集团主管部门取消已评班组的星级以及相应待遇。

(2)星级员工的降级管理机制。中途出现星级员工否决项或有旷工行为即取消其星级员工称号,次月取消津贴待遇。星级员工病事假超过10天,取消当月津贴。对弄虚作假者,一经查实,除取消星级员工称号和待遇外,在绩效工资中追扣已发放的津贴,并处以一定的经济处罚,2年内不得再次参加星级员工的评定。星级员工的岗位和工种有变动的,其星级员工称号、津贴自动取消。

3、对星级员工、星级班组的激励措施

(1)团队班组激励。按团队班组人数分档,一星级、二星级班组由单位制定制度奖励,SAMSUNG级(含)以上班组由新钢集团以奖金形式一次性奖励,由班组依据员工绩效考评结果发放到班组成员,三年来,发放星级班组奖励230余万元(具体奖励标准见表4)。

 

(2)员工个人激励。新钢集团设立星级员工岗位津贴,由新钢集团按月发放。其中,五星级员工津贴1000元/月、四星级员工津贴600元/月、SAMSUNG级员工津贴300元/月、二星级员工津贴200元/月、一星级员工津贴100元/月,三年来,共向星级员工发放津贴2500余万元。

(3)班组团队与员工个人相互促进激励。在正激励上,获得SAMSUNG级以上班组的班组成员可以享受团队获得的相应荣誉和待遇,员工个人可以按班组中未评星的员工数的10%、30%、100%奖励一星级员工名额指标;在负激励上,员工个人如果发生问题,不仅影响个人星级的评定,而且影响班组团队星级的评定。

(4)培训和发展激励。新钢集团培训工作围绕星级员工、星级班组管理展开,包括班组长培训和员工个人素质培训,培训内容将依据方案中要求的准备,重点是高技能人才培训鉴定工作。

(5)荣誉和提升激励。达到新钢集团星级员工、星级班组管理要求的团队班组和员工个人将通过晋等升级获得相应的荣誉称号,在星级班组、员工的基础上推优评先。

三、星级员工、星级班组管理的实施效果

(一)成为精品战略“落地”的有力抓手

星级员工、星级班组管理实施这三年,正值钢铁行业由盛至衰、持续低迷的危机期,尤其钢铁业同质化竞争加剧,使以生产板材产品为主的新钢集团面临更大压力。新钢集团通过星级员工、星级班组管理,把战略实施的着力点下移至基层,以员工综合素质的持续提升保证精品战略“落地生根”。三年来,成功开发出容器板、高强度结构板、核电用钢、电工钢等高档次新产品共8大类钢种和34个牌号,连轧线新品种共11大类钢种16个牌号。三年来,累计完成新产品产量311.86万吨,累计完成品种材1500余万吨,呈逐年增长态势一批高端新产品成功打入海外市场,三年累计出口钢材243.37万吨,创汇16.93亿美金。“高品质船板高效化制造关键技术研发与集成创新”项目荣获企业首个国家科技进步二等奖。参加核电用热轧钢板国家标准起草。

(二)成为解决人力资源困境的有效途径

三年来,员工技能水平越上新台阶,新增高级技师130人、技师663人,目前为止,新钢集团有高级技师298名、技师1885名,高技能人才比率达到45%,较同类型企业高出10多个百分点,被人力资源和社会保障部授予国家技能人才培育突出贡献奖称号。

巩固了十一五时期“十百千万”工程管理成果,保证了300万吨薄板工程新增6000多岗位全部由现有员工填充,企业不增加一个定员。与2009年相比,2012年新钢集团的钢产量增长了29.15%,而在岗员工人数由28063人减少到26516人,减幅达5.6%,劳动生产率明显提高。

员工职业道德素质大幅提高。过去,很多员工不愿从事苦脏累岗位工作,企业使用了较多的外用民工。自星级员工、星级班组管理实施以来,引导基层员工的重塑价值观,新钢集团把评星条件向一线苦脏累岗位作了适度倾斜,清退外用工600余人,清理出来的苦脏累岗位均由在岗员工顶上,每年降低劳务费近5000万元。

(三)成为满足基层员工“自我实现需求”的重要平台

通过建立星级管理体系,为所有普通员工搭起了一条“纵向到顶、横向等高、物质精神双重激励”的个人发展路径,彻底打破了一线员工成长的“天花板”,员工队伍更加稳定和谐,学技术、比贡献的热情高涨,有效弥补了新钢集团员工年龄结构的缺陷。2012年共申请专利56件,获国家授权专利13件。先后涌现了“全国技术能手”张邹华、“全国钢铁行业技术能手”范菁等10名具有全国一流技能水平的员工。

由于制度设计上把“星级班组”与“星级员工”进行了“捆绑激励”,员工的团队协作力明显增强,在追求个人成长的同时,更加注重班组成长,例如,烧结厂四烧车间班组发挥团队合力,创造的“降低2×360m2烧结机煤气单耗”成果获全国第五届QC小组成果大赛一等奖,烧结工序各项技术指标踞国内同行前列。三年来,新钢集团生产作业现场显著改善,基层工作环境面貌变化巨大,有8个班组获得了全国SAMSUNG级以上现场,涌现了“全国工人先锋号”、“全国李斌式班组”、“全国安康杯竞赛优胜班组”等一批具有全国先进水平的班组。

(四)成为基层员工民主管理的有效载体

通过把工会组织作为星级员工、星级班组管理的重要职能部门,进一步发动员工民主参与企业经济活动和管理活动,实施群众监督,促进了利益关系公平公正、员工团结和谐。通过完善考核评价体系,理顺了员工民主管理的路径,建立了从车间、厂、企业的三级信息反馈机制,“领导接待日制度”、“基层劳动争议调解制度”、“员工思想动态分析制度”和“员工代表提案制度”常态化。例如,企业专设了星级员工、星级班组管理的举报信箱、举报电话,对基层员工的举报在第一时间反馈给纪检监察部门进行查处,确保了星级员工、星级班组管理的公平公正。新钢集团被国家劳动和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会联合授予“全国创建和谐劳动关系模范企业”荣誉称号。 

新钢集团星级员工、星级班组管理为凝聚全员合力、应对行业危机提供了坚强保障。三年来,通过科学合理的评价机制和良好导向,员工参与星级员工、星级班组管理热情高涨,为带好队伍提供了巨大的“正能量”。铁、钢、材产量比2009年分别增长了38.77%、29.15% 、31.29%。三年累计实现销售收入1215亿元,上缴税收29.83亿元。面对全行业陷入亏损局面,企业扭亏力度不断加大,2013年上半年,新钢集团减亏率达61.5%,员工人均收入增长13.6%。2013年8月实现了当月扭亏持平。

(成果创造人:熊小星 郭裕华 熊上东 周建平 朱布华 黄  静 曾余平 习海根 刘兴涛 赖华新 张  钧

 

 

2×2500立方米高炉

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新钢集团300万吨薄板工程3号地一隅

 

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